辦理的最大問題是鼓勵(lì)機(jī)制規(guī)劃。試想，假如一個(gè)職工做了一元錢的作業(yè)，立刻就有一元錢的報(bào)答，那他就沒有理由不做，他不做，別的人（來自內(nèi)部或外部勞動(dòng)力商場(chǎng)）也會(huì)做。但現(xiàn)實(shí)是，除了計(jì)件薪酬類公司，通常的公司中，作業(yè)作用是很容易混淆的。

仁愛薪酬

所以，公司就有必要規(guī)劃一種評(píng)價(jià)職作業(yè)業(yè)價(jià)值的辦法。有必要評(píng)價(jià)績(jī)效（產(chǎn)出），這是職工的直接產(chǎn)出，這有些薪酬是績(jī)效薪酬（PayforPer formance）。除此之外，職工還有些投入是無法立刻顯化為績(jī)效產(chǎn)出的，所以，公司還應(yīng)該為職工的才干（作業(yè)投入）和崗位（作業(yè)進(jìn)程）付薪，這兩有些分別是才干薪酬（Pay for Competency）和崗位薪酬（Pay for Position）。別的，還有定向抵償職工丟失的補(bǔ)貼（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。這些單元就組合成了公司的薪酬體系。

每一個(gè)專家或HR從前都對(duì)這套體系毫不懷疑。假如職工的績(jī)效無法顯化，那么，咱們從其作業(yè)的投入和進(jìn)程等視點(diǎn)來評(píng)價(jià)他們作業(yè)的價(jià)值，好像是再合理不過了。 職工不是個(gè)體戶，假如公司讓他們做一些沒有辦法立刻產(chǎn)出績(jī)效的作業(yè)，他們有必要遵守，但他們不或許無償?shù)刈?，所以，公司給他們一筆固定的錢（才干薪酬和崗位薪酬）作為對(duì)價(jià)?？梢哉f，公司為職工設(shè)置的崗位變成了一個(gè) “危險(xiǎn)投資機(jī)制”，在不敢100%斷定職工的產(chǎn)出錢，提早支付薪酬，預(yù)期的是將來，這也是奈特主張公司“下降不斷定性”的作用。公司承當(dāng)了危險(xiǎn)，職工取得了穩(wěn)定收入，當(dāng)然，公司也取得了依據(jù)危險(xiǎn)的報(bào)答。

這么的游戲規(guī)則好像很公正，公司因而也扮演了關(guān)于職工的一種“仁愛角色”。加之人道假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、刻畫安排文化等辦理趨勢(shì)，都讓咱們把公司關(guān)于職工的仁愛看作是天經(jīng)地義。咱們更情愿去支付一種“模糊的薪酬”，堵截薪酬與職工產(chǎn)出之間的聯(lián)絡(luò)，轉(zhuǎn)而用情感的邏輯通知職工公司的“期待”，引導(dǎo)他們?nèi)绾５讚仆ǔ埧裥?，無限制地支付。

乃至，理論界也現(xiàn)已為這種邏輯加碼，偉大的羅納德.科斯超越了奈特，力證公司將職工放到內(nèi)部形成了一種行政指揮的科層聯(lián)系（Hierarchy）是因?yàn)橛行У叵陆盗巳〉寐毠趧?dòng)力的買賣成本，而不是為了下降不斷定性（他取得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的首要奉獻(xiàn)）。既然如此，公司一旦和職工之間樹立情感和信賴，不是更能有利于強(qiáng)化職工的遵守嗎（即下降買賣成本）？

所以，咱們有了太多對(duì)職工“仁愛”的理由。

嚴(yán)酷薪酬

但如今，好像有人不這么想了。2008年，一個(gè)土豪老板在聽完了人力資源辦理課程后問：“博士，為何不能是那種形式——職工做一元錢的事，我給一元錢呢？商場(chǎng)買賣，這么的游戲規(guī)則多明晰呀！”

開端，我以為，這僅僅是不理解辦理的體現(xiàn)算了。別離職工的奉獻(xiàn)正本即是一個(gè)簡(jiǎn)直不或許完結(jié)的使命。因而，關(guān)于職工的危險(xiǎn)投資，正本即是公司家才干的體現(xiàn)。何況，假如都是這種玩法，那誰不能當(dāng)你這個(gè)老板？

所以，我測(cè)驗(yàn)解說仁愛薪酬的邏輯?？墒?，土豪老板認(rèn)死理：“博士，您說得沒錯(cuò)，但我給職工付薪酬，仍是按照關(guān)于職工產(chǎn)出的評(píng)價(jià)。費(fèi)事就費(fèi)事在，這個(gè)評(píng)價(jià)常常改變，但薪酬不能隨時(shí)動(dòng)。別的，下面的人多、事多，我也估禁絕。所以，我想求教一種辦法。”

我仍然回到了自個(gè)關(guān)于仁愛薪酬的老邏輯，主張他強(qiáng)化薪酬體系中的績(jī)效薪酬單元，樹立一種精準(zhǔn)的績(jī)效辦理制度。當(dāng)然，我不主張他撤銷別的薪酬單元，因?yàn)?，我預(yù)料到他樹立的量化職工奉獻(xiàn)的績(jī)效辦理制度或許不那么靠譜（這或許將他從危險(xiǎn)的地步拉了回來了一些）。

土豪認(rèn)可我強(qiáng)化績(jī)效薪酬的觀念，但關(guān)于我不撤銷別的薪酬單元的主張模棱兩可。幾年后的又一次見面，他坦白自個(gè)在公司內(nèi)推廣的強(qiáng)化績(jī)效薪酬的變革失利，但卻 對(duì)我說了心聲：“既然我支付了薪酬，我需要的是成果，這么關(guān)于咱們兩邊都是公正的，為何要用我的真金白銀來做那些虛假的作業(yè)呢？我對(duì)職工仁愛，誰對(duì)我仁 慈呢？如今運(yùn)營(yíng)危險(xiǎn)如此之大，公司倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒運(yùn)的是我。”

這番話關(guān)于我的沖擊極大，讓我時(shí)至今日還不時(shí)回味。開端的感觸是，民營(yíng)公司的商場(chǎng)觀念真強(qiáng)。果然是“不見兔子不撒鷹”的節(jié)奏。后來想想，他說的有啥錯(cuò)？ 商場(chǎng)買賣的規(guī)則是道德的底線，而繼續(xù)的底線是道德的最高規(guī)范。與其假裝善人，壓榨職工的投入，為何不明理解白地“做生意”？

好像，咱們有了一些對(duì)職工“嚴(yán)酷”的理由，或許，這才是真的“仁愛”。

無限商場(chǎng)化

土豪的話逐漸贏得我的認(rèn)同，別的的原因是這幾年我在調(diào)研公司中看到的兩個(gè)趨勢(shì)。

榜首，咱們傳統(tǒng)斷定的“職工奉獻(xiàn)無法別離”好像發(fā)生了改變。咱們看到，一些公司好像開端將公司內(nèi)部打造為商場(chǎng)，海爾張瑞敏的自主運(yùn)營(yíng)體，稻盛和夫的阿米巴運(yùn)營(yíng)，澳洋順昌的內(nèi)部商場(chǎng)制……都是在做這些盡力。這些形式將公司的奉獻(xiàn)分解到職工，以海爾的自主運(yùn)營(yíng)體形式為例，這種形式發(fā)起部分、職工之間以買賣進(jìn)行銜接，一方向另一方供給半成品或效勞都需要收取報(bào)酬。完成了職工價(jià)值最大程度的顯化，形象一點(diǎn)說，職工天天回到家中，核對(duì)自個(gè)的三張相似資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報(bào)表，就可以對(duì)自個(gè)的財(cái)政狀況一望而知。職工被打造成了自主運(yùn)營(yíng)體，相當(dāng)于一個(gè)“一人公司”。

開端調(diào)查這種內(nèi)部商場(chǎng)形式，我以為其只能在海爾等具有一套規(guī)范化流程的老練公司施行。因?yàn)?，這類公司內(nèi)部辦理的因果鏈條比較明晰，買賣的上下游之間可以進(jìn)行清晰的議價(jià)，商場(chǎng)的績(jī)效因而可以被反推到職工的環(huán)節(jié)，這么就形成了一個(gè)比較微弱的邏輯鏈條。

可是，最近的一些調(diào)查卻讓我改變了判斷。一些公司并沒有依據(jù)規(guī)范化流程來定價(jià)，但他們的作用卻一點(diǎn)都不差。一個(gè)我調(diào)查到的餐飲公司，使用外部常顧客和內(nèi)部職工關(guān)于職工的效勞產(chǎn)出進(jìn)行定價(jià)，換算成積分來辦理，竟然打造了“張狂效勞”。另一個(gè)我調(diào)查到的咨詢公司（無鴻溝協(xié)作是這類公司的特色），他們的老板堅(jiān)決對(duì)立把商場(chǎng)績(jī)效往職工層面反推，理由很簡(jiǎn)單，他們的職工并不老練，與商場(chǎng)績(jī)效之間并無強(qiáng)因果聯(lián)絡(luò)，大多時(shí)候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我主張他們進(jìn)行辦理層定價(jià)，我們將若干類使命羅列清單，測(cè)算工時(shí)，辦理層再核定不同使命的價(jià)值，形成了一套“指導(dǎo)定價(jià)”。成果，鼓勵(lì)的作用也不錯(cuò)。

所以，內(nèi)部商場(chǎng)的價(jià)格并不一定是上下游“議”出來的，定價(jià)機(jī)制可以有別的挑選。

第二，商場(chǎng)變得越來越嚴(yán)酷，需要公司也變得嚴(yán)酷。可以說，新競(jìng)賽的環(huán)境讓公司愈加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)公司都感 受到了沖擊，互聯(lián)網(wǎng)公司更感觸到了時(shí)機(jī)。簡(jiǎn)單說，商場(chǎng)的敏捷改變請(qǐng)求公司也具有高度的柔性，可以對(duì)接消費(fèi)者疾速改變的需要。

所以，除了公司商業(yè)形式的改變，安排辦理形式（首要是人力資源辦理形式）也開端改變，柔性化變成主題。

一方面，安排構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程、崗位體系全部都被打亂，無鴻溝協(xié)作好像無處不在，某種程度上，職工好像是用自個(gè)的舉動(dòng)來界說地點(diǎn)崗位的鴻溝。換句話說，聰明人在一個(gè)崗位上做的作業(yè)或許值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的作業(yè)或許僅僅值2000元/月，還浪費(fèi)了公司的時(shí)機(jī)成本！此刻，你依據(jù)職工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

另一方面，職工的崗位都無法斷定，你能斷定啥樣的才干關(guān)于公司是有用的？何況，即便有的才干有用，在沒有投入到特定生產(chǎn)進(jìn)程時(shí)，也沒有任何含義。但在安排構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程、崗位體系全被打亂的狀況下，你又怎么能斷定這些才干可以被投入到生產(chǎn)進(jìn)程？此刻，你依據(jù)職工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

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